La symphonie de l'EFQM

Pour les anglophones (mais on comprend le message même si on ne comprend pas les paroles), une intéressante présentation de ce que fait l'EFQM, la Fondation Européenne pour le Management de la Qualité. C'est à base d'orchestre, de chef d'orchestre, de compétences et d'unisson. Regardez ça en cliquant sur ce lien.

Dans mon livre "La Qualité du Management", je reprends aussi l'image de l'apprentissage de la musique.

Amusant...

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Qualitionnaire

J'ai l'immense plaisir de vous annoncer que le site Qualitionnaire est en train de sortir de convalescence. Il n'est ni amaigri, ni affaibli. Mais il a besoin de vous pour réapprendre à marcher...

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Le management des processus et l'administration

J'ai découvert ce matin (par hasard) le site Internet de l'AFSCA, l'Agence Belge chargée de la sécurité des aliments.
Leur site propose une cartographie interactive de leurs processus :

C'est très bien fait, on retrouve tous les processus, mais aussi les éléments d'entrée et de sortie, ce qui permet de bien visualiser les missions de cet organisme.

Pourquoi donc ne trouve-t-on pas ce genre de réalisation dans les sites français ?

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Le bonheur au travail

Dans l'introduction de l'excellent reportage passé sur Arte en février 2015 et intitulé "Le bonheur au travail", Isaac Getz expliquait qu'en France et en Allemagne, seuls 10 % environ des salariés étaient engagés au travail, 60 % étaient désengagés et 30 % activement désengagés. C'est ce qui ressortait d'une étude menée par Gallup en Europe et en 2014.

La même étude, sur l'engagement des travailleurs, mais aux États-Unis cette fois, donne pour 2017 des chiffres nettement différents : 33 % d'engagés, 51 % de désengagés et 16 % seulement d'activement désengagés.

Amis dirigeants : lisez cette étude, et inspirez-vous des principes de management que l'on trouve, par exemple dans le modèle du Malcolm Baldrige National Quality Award. Il en va de la compétitivité de vos (de nos) entreprises.

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Les couts de non-qualité

L'Afnor vient de publier le document suivant. C'est le bilan d'une enquête réalisée en 2017 sur 800 entreprises française, s'intéressant aux couts de non-qualité.

De manière assez prévisible, le bilan est assez pessimiste :

• les entreprises mesurent peu, ou mal, les couts de non-qualité
• elles n'engagent pas d'actions lorsqu'elles identifient des sources
• elles ont tendance à sous-estimer les montants (66% pensent qu'ils s'élèvent à moins de 5% de leur CA)

Les couts de non-qualité sont pourtant une réserve considérable de compétitivité, que nos entreprises gagneraient à mobiliser. Mais tant que l'on n'enseignera pas ce genre de notions dans les écoles de management, je suis pessimiste moi aussi.

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La chanteuse et la journaliste

J'ai entendu hier, sur France Inter, une interview de Line Renaud. L'actrice-chanteuse descendait parait-il d'un avion la ramenant en direct de Las Vegas. J'ai compris qu'elle avait assisté à l'inauguration d'une rue qui porte son nom. J'ai dû mal comprendre (et pourtant, j'ai bien ré-écouté le passage), puisque cette Line Renaud Road a en fait été inaugurée il y a un mois, le 29 septembre 2017. Léa Salamé, qui l'interviewait, fait remarquer qu'elle est la seule française à avoir une rue à Las Vegas. "En Amérique !" corrige l'artiste. "Oui, dans toute l'Amérique, vous êtes la seule française." reprend la journaliste. Écoutez le replay, c'est à 2 minutes 40.

Moi, personnellement, ça me surprend beaucoup. Tout d'abord, on va faire l'hypothèse que "l'Amérique", ce sont les seuls États-Unis. Parce qu'au Canada, des noms de français et de françaises, on doit pouvoir en trouver dans bon nombre de villes au Québec, et même dans l'Ontario. Mais tout de même : whaoo ! Dans tous les États-Unis, pas une seule petite Française qui aurait une impasse à son nom ? Voyons voir.

Bon, des hommes français qui ont leur nom, il y en a. À commencer par Lafayette street à La Nouvelle-Orléans. Mais des françaises ? Et bien, il y en a aussi. Par exemple on trouve une Curie Road à Cornwall on Hudson, dans le Conté d'Orange, État de New-York. Et une Curie Avenue à Wellington, New Jersey, et une autre à Warren dans le Missouri, et une autre encore à Santa-Ana en Californie. Mais il n'y a pas de prénom. Peut-être ces voies sont-elles toutes dédiées à Pierre Curie ? Et puis, Marie Curie était née polonaise... Alors cherchons encore...

J'ai trouvé : Pompadour Drive, à Ashland dans l'Oregon : ça le fait comme personnalité française ?

Ou même, tiens, Joan of Arc street, à Henderson dans le Nevada. Dans le Nevada ? L'État dont la capitale est Las Vegas ? Oui, là-même. En fait, Henderson est la banlieue sud-est de Las Vegas. Il n'y a pas 15 miles (22 km) entre les 2 rues-avec-le-nom-d'une-française.

Alors, je ne sais pas, mais quand une affirmation paraît irréaliste, on la relève, gentiment. Du genre "Ah bon ? Attention, les internautes vont vérifier !".

Avec bienveillance, on va mettre tout ça sur le dos de la coquetterie...

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GM&S

Les médias font en ce moment la part belle à la transition politique qui résulte de l'élection présidentielle de dimanche dernier - et c'est bien normal. Mais on parle aussi beaucoup de la détresse des salariés de l'usine de La Souterraine (dans la creuse) de GM&S. On les a notamment vu détruire des outils de production, et disséminer des bouteilles de gaz.

Je suis allé consulter le site internet de ce fabricant - que je ne connaissais pas auparavant. Dès la page d'accueil, c'est sans appel :

Regardons de plus près :

• Qualité avec un accent grave !
• "des notres"
• "produits procédés" sans une petite conjonction de coordination que l'on attend pourtant
• "un des nos"
• "un valeur"

En 13 mots, 5 fautes ! Et au chapitre "qualité", encore !


Une chose est certaine, la direction de cette entreprise fait preuve ici d'une légèreté déconcertante. Que personne n'ait relu la page d'accueil du site internet semble inimaginable. Que ceux qui aient relu n'aient pas de réelles compétences en français est plus probable. Mais il est de la responsabilité de la direction de s'assurer que les acteurs à qui sont confiées des tâches particulières possèdent les compétences nécessaires à l'accomplissement des tâches en question !

Je ne suis pas loin de penser que c'est une marque de mépris envers les clients.

Et que se passe-t-il lorsque le client s'en rend compte ?

H

Au service du client

J'ai réservé hier deux nuits d'hôtel pour la semaine prochaine. Je l'ai fait sur Internet, en passant par le site de cet important groupe hôtelier, dont je suis membre du club de clients. J'ai essayé de faire quelque chose que j'ai envie de faire depuis longtemps : j'ai utilisé le cadre dans lequel on peut faire passer un message à l'hôtelier. J'ai écrit que je souhaitait trouver, au petit-déjeuner, de thé décaféiné (déthéiné). Cela ne me parait pas extravaguant.

J'ai reçu un appel téléphonique de cet hôtel. La personne qui m'appelait m'a gentiment annoncé qu'il n'y aurait pas de thé déthéiné. Je lui ai dit que ce n'était pas difficile à trouver, qu'il y en avait partout, et que ce n'était pas si cher que cela.

"Oui," m'a-t-elle répondu. "Mais il n'y en aura pas. Nous n'avons pas ce produit pour notre service de petit déjeuner".

Bon. J'apporterai mes sachets. Mais c'est une étrange manière de satisfaire son client.

H

Vous aussi, Madame Arthaud !

En ces temps pré-électoraux, on entend de nombreux candidats sur les ondes des radios. Ce matin, c'était le tour de Nathalie Arthaud, professeur agrégée d'économie et de gestion (si j'en crois la page Wikipedia qui lui est consacrée).

Elle a dit tout le mal qu'elle pensait des patrons exploiteurs, et a terminé son intervention en affirmant que pour regagner en compétitivité, il suffisait que les dits patrons rognent sur leurs marges. C'est la même erreur fondamentale que celle que commettent régulièrement les économistes libéraux contre lesquels je m'emporte régulièrement. Le même syndrome du plan comptable général. Pour tous ces gens qui ne voient que par le même bout de la même lorgnette, il n'y a qu'une manière de faire de la compétitivité : en diminuant les couts.

Je reconnais qu'ils ne tapent pas dans la même ligne : les salaires et les impôts pour les uns, la rémunération des actionnaires pour l'autre. Mais jamais personne ne leur dira que les dirigeants peuvent aussi se mettre à travailler mieux ? À faire "de la qualité" ?

Vous voulez quoi ? Que je me présente ? (même pas en rêve !)

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Travailleurs détachés, clause Molière et les Zetazini

L'industrie chimique a, depuis longtemps, identifié le fait que les accidents arrivaient surtout lorsque des personnes étrangères à une activité intervenaient sur une installation. Par étrangère, il faut comprendre étrangère à l'installation. Bien entendu, lorsque le travailleur ne parle pas la langue, ça complique les choses.

Alors, on utilise ce facteur de risque pour exclure les étrangers (comprendre : non-français) des chantiers publics en France. Sous le nom créatif de "Clause Molière". Bon, c'est oublier qu'une part non négligeable des francophones ne sont pas Français : selon l'Organisation Internationale de la Francophonie, pas moins de 274 millions de personnes parlent français dans le monde. Nous ne représentons donc qu'un quart du total.

Les États-Unis eux, emploient des étrangers hors des États-Unis. Et pour leur sécurité... ils leur parlent dans leur langue.

J'ai été épaté de voir le poster en créole haïtien
Il y a d'autres langues disponibles

J'aimerais voir la même chose à destination des locuteurs créole Français : SE LALWA !

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Principes de management

Sur LinkedIn, un bel article d'André Borschberg, le co-créateur du projet Solar Impulse , cet avion solaire qui a bouclé un tour du monde cette année. C'est intitulé "8 principes pour rendre possible l'impossible". C'est tellement bien, que je vous fais une traduction des grands titres :

1 - Faites en sorte que votre vision soit concise, claire ("crisp"), facile à communiquer et compréhensible. Elle doit être suffisamment claire pour que vous n'ayez jamais à la répéter !

2 - Associez-vous avec quelqu'un qui complète votre vision du monde et vos compétences. Il est important qu'il ou elle soit très différent de vous car c'est ce qui fait que vous êtes différent qui créera de la valeur. Mais il est également critique que vous partagiez une base commune très solide qui vous fera rester ensemble dans les temps difficiles.

3 - Créez une équipe à haute performance en combinant "l'empowerment" et le défi. En proposant des défis à votre équipe, vous élargirez leur territoire de savoir, de compétence et de confiance.

4 - Soyez un coach dans les temps calmes, et un leader dans la tempête.

5 - Construisez des forces opposées dans votre équipe pour éviter l'autosatisfaction et rater vos objectifs.

6 - Soyez sur d'accueillir l'inattendu et le changement.

7 - Voyez les obstacles comme des opportunités. Quand vous êtes confronté à un problème, passez assez de temps pour comprendre ce que la nouvelle situation va vous apporter.

8 - Préparez-vous au pire pour libérer votre esprit de l'anxiété et les pensées négatives.

Vu ce qu'il a réussi à accomplir, je pense que l'on peut lui faire confiance !

H

Aller au devant des attentes du client

J'ai dormi à l'hôtel cette nuit. Bonne literie, peu de bruit malgré la proximité de la circulation, rien à dire. Mais le message d'accueil sur la page web qui s'affiche après connexion au réseau wifi est pour le moins amusante :

Ils s'engagent à satisfaire ... toute volonté que je pourrais exprimer ? Wahou ! ils ne savent pas à quoi ils s'attendent ! Voilà ce qu'on appelle de la satisfaction du client !

A moins qu'il ne s'agisse, plus prosaïquement, d'un manque de sérieux dans le travail ?

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Attentes implicites

C'est la rentrée !

La salle de cours du centre de formation dans laquelle j'interviens aujourd'hui a été rénovée pendant les vacances. Un bel écran de projection, plusieurs tableaux blancs, des écrans plats... Du bel équipements, rendant facile le travail de sous-groupes. Et ça a été bien installé : les tableaux sont horizontaux, tous à la même hauteur.

Quoique...

Si on regarde de plus près, à la verticale de chaque trou percé dans le mur en béton, il y a un joli cône de poussière.

Les trous ont été bien faits, les tableaux bien posés, mais le ménage n'a pas été fait après. Ce n'était pourtant pas difficile, ni long. Mais cela n'a pas été fait. Ce n'était probablement pas dans le bon de commande !

Bon de commande ou pas, l'absence de nettoyage suffit à jeter un voile très négatif sur le travail réalisé. L'attente est implicite, évidente pour tout le monde, pas besoin de le spécifier pour attendre que ce soit fait. Tout le monde sait ça, sauf visiblement la personne qui s'est occupée de l'aménagement de cette salle.

Et aussi celle qui a réceptionné les travaux. Deux, cela commence à ressembler à une épidémie.

H

Management

Ce matin, sur France Inter (à 7h14, dans "le zoom de la rédaction"), j'ai eu le plaisir d'entendre Emmanuel VASSENEIX, le parton de la Laiterie de Saint-Denis de l'Hôtel. Sous ce nom moins connu que Sodiaal ou Lactalis se trouve une belle entreprise française, laiterie mais aussi producteur et conditionneur de jus et de boissons.

J'avais eu le plaisir de travailler dans les années 1990 avec son père, André VASSENEIX, un dirigeant simple, ouvert, à l'écoute, et surtout avec une vision claire. Emmanuel semble au diapason : peut-on nier l'importance de l'acquis?

J'avais été bluffé à l'époque par une décision prise sur leur site de Varennes-sur-Fouzon. Au lieu de détruire l'ancienne maison du gardien, inoccupée, ils l'avaient transformée en "relais" pour les chauffeurs routiers internationaux : douches, cuisine, télévision satellite, canapé. Tous les problèmes de mécontentement sur les horaires de prise en charge avec les chauffeurs avaient disparu du jour au lendemain. Lorsque l'ISO 9001 demande aujourd'hui de prendre en compte les attentes des parties intéressées, au premier rang desquels les fournisseurs, c'est de cela qu'il s'agit. Attentes non formalisées, non contractualisées, mais bien évidentes. Si on traite humainement son fournisseur, il aura tendance à être beaucoup plus arrangeant sur les aléas du quotidien. Si en revanche on le considère comme un outil, il n'est pas surprenant que les relations soient tendues.

La LSDH, qui collecte 250 millions de litres de lait par an, achète ce lait 310 € la tonne. Ce n'est pas mirobolant, mais c'est plus que Lactalis (qui fait ces jour-ci les unes de la presse) avec son prix d'achat à 271 €/tonne, et qui - en tout cas aujourd'hui - refuse de monter à 300. Les accords sur le prix sont "tripartites", issus de négociations entre le producteur, l'industriel et le distributeur. Les contrats sont donc transparents.

La LSDH travaille avec 380 producteurs, ce qui met l'exploitant laitier moyen à environ 650 000 L/an, ou 1780 L/jour. Ce qui donne des troupeaux moyens de 75 vaches environ. Ce n'est pas énorme, ce n'est pas ridicule. C'est juste une entreprise agissant sur son territoire, de manière responsable.

Précision : LSDH investit, innove, embauche et ... est bénéficiaire.

H

Efficacité

Hier dimanche, ma voiture est tombée en panne sur l'autoroute, Pas d'accident, pas de blessés, il faisait beau... Juste un désagrément. Comme il y a une option "assistance" à mon contrat d'assurance, j'ai passé quelques coups de téléphone, et un camion d'assistance est arrivé. Quelques minutes après, une autre voiture est tombée en panne au même endroit. Comme le contrat d'assurance de la conductrice avait lui aussi une option assistance, elle a fait comme moi.

Les dépanneurs sur l'autoroute sont titulaires d'une concession, ils doivent intervenir dans les 30 minutes. 2 véhicules au même moment au même endroit, la dépanneuse a pris les 2 véhicules et les 5 passagers (au total) en un seul voyage, jusqu'au garage du dépanneur. Efficace, au moindre cout : c'est ce que l'on appelle l'efficience. Rien à dire.

Une fois au garage, il faut organiser la fin du voyage, qui va se faire en taxi. Une trentaine de km pour moi, une quarantaine pour l'autre véhicule. Dans la même direction. Le hasard faisant que nous soyons tous deux chez le même assureur, c'est la même société de taxi qui a été sollicitée. Là encore, nous avons fait taxi commun. Efficacité, au moindre cout. C'est une bonne chose.

En discutant de ces arrangements, l'une des personnes nous a raconté sa propre expérience, qui remonte au mois de juillet dernier. Une réparation sur le circuit d'eau dans son appartement ayant lâché, elle a causé un dégât des eaux dans l'appartement de son voisin du dessous. Les assurances sont faites pour cela, ils rédigent un constat amiable et chacun d'eux envoie sa partie à son assureur. Là encore, ils ont le même assureur. Et c'est la même personne qui va traiter les deux aspects du dossier. Laquelle personne mandate un expert pour la victime, et un expert pour le responsable. Ce sont les vacances, un expert viendra de la ville, on ira chercher l'autre dans le département voisin, à une petite centaine de km de là.

Comment ça, deux experts ? "Mais c'est la règle !" assure l'agent, chez l'assureur. La règle, peut-être, mais là, l'eau coule sur le plancher des toilettes de l'appartement du dessus, et coule du plafond de l'appartement du dessous. La cause est accessible à un non-expert ! "Mais c'est la règle !" La règle, nous voulons bien l'entendre, mais de toutes façons, vous allez payer ? S'il s'agit de limiter le cout, pour que le plombier ne charge pas trop la facture, un expert est suffisant, non ? Il est indépendant, il est expert, si on en prend deux, c'est que l'on met en doute soit leur expertise, soit leur indépendance ? Cela pose un problème, non ?

Non, cela ne pose pas de problème. C'est beaucoup plus simple que cela : si on prend deux experts, c'est que c'est la règle.

Ce qui est certain, c'est que ceux qui écrivent les règles ont oublié la possibilité de faire confiance à ceux qui sont chargés de les faire appliquer. Peut-être parce qu'ils ne leur font réellement pas confiance. Nous serions alors dans une situation dont je parle souvent ici : la mise en place d'un arsenal de procédures alors que l'on n'a pas réfléchi au système mis en place, ni aux buts du système. Et c'est une responsabilité de la direction de cet assureur mutualiste.

Ce qui est certain aussi, c'est que ces couts de non-qualité impactent directement le montant des primes d'assurance que nous payons...

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Ils l'ont fait !

Avec les nouvelles que les radios nous jettent au visage, heure après heure, depuis quelques semaines, j'étais un peu désespéré du genre humain. Les barbares sèment la désolation derrière eux, nos élites (ou prétendues telles) y voient une opportunité pour faire parler d'elles, et profitent de chaque micro, de chaque objectif pour s'enfoncer dans l'abjection - rien de réjouissant.

Mais là, ce matin, c'est l'enthousiasme. Bertrand Piccard s'est posé à Abu Dhabi la nuit dernière, aux commandes de Solar Impulse 2, cet avion électrique non nucléaire qui vide la nuit les batteries que le soleil a rechargées le jour.

En 1927, Charles Lindbergh a construit un avion difficile à piloter (pas de vitre à l'avant, les seules ouvertures étaient des hublots sous l'aile, à l'arrière des roues - pour décoller, passe encore, mais pour atterrir, pour s'aligner sur l'axe de piste ?) pour traverser l'Atlantique et remporter un prix de 25 000 $. Le premier véritable vol des frères Wright ne datait que de 1903...

Ce tour du monde, avec traversées des 2 océans, qu'ont accompli les équipes de Solar Impulse 2 est à mon avis du même niveau. Je suis heureux d'avoir vu ça depuis mon fauteuil, grâce à la technique moderne.

Merci à vous !

H

Où va-t-on ?

J'ai reçu un courriel en début d'après-midi. Un organisme de formation ayant pignon sur rue (il y en a un certain nombre) me demandait s'il me serait possible d'organiser et de dispenser un module de formation à la Norme ISO 17025 (celle qui traite de la compétence des laboratoires d'étalonnage et d'essais). Le client final est une entreprise fort connue, dont certains produits comportent des fonctions de sécurité. Rien d'étonnant à ce que leur(s) laboratoire(s) soient accrédités par le Cofrac.

Ce qui est plus étonnant c'est que cette demande (je me répète, reçue aujourd'hui 6 juin 2016) devait être honorée avant lundi prochain, 13 juin. Pourquoi ce délai aussi serré ? Parce que l'évaluation du laboratoire est planifiée pour le mardi 14, et que le formation doit avoir lieu avant.

Heureusement pour moi, mon agenda est plein à craquer, et je ne peux pas réaliser cette action. Mais même sans cela, je crois que j'aurais décliné. Organiser en catastrophe une formation pour le personnel du laboratoire, cela ressemble trop à la course à l’échalote d'un responsable qui ne souhaite qu'obtenir un papier tamponné (l'attestation de présence à la formation) - et certainement pas la compétence de ses salariés.

Quand donc les managers accepteront-ils l'idée que pour bien faire son travail, c'est à dire pour contribuer efficacement à la création de valeur, il faut des compétences réelles. Et que celles-ci ne peuvent en aucun cas s'obtenir la veille de la visite des évaluateurs ?

Plus ça va, et plus le monde qui m'entoure me semble marcher sur la tête.

H

Un étudiant courageux

Il se trouve que je donne des cours à des étudiants en Licence Professionnelle "Maintenance" en alternance. Je leur ai demandé de travailler, en groupes de 2 ou 3, sur des outils d'amélioration continue. L'un des groupes a choisi le SMED.

Pour les non-initiés, le SMED (pour Single-Minute Exchange of Die) est une démarche visant à réduire les temps de changements d'outils, ou de formats, à une durée se comptant en "single-minute, ou un nombre de minutes inférieur à 10.. En pratique, il s'agit de diminuer de manière significative les durées de changement. Les rois du SMED sont les écuries de Formule 1, qui changent 4 roues d'une voiture en moins de 5 secondes. Dans l'industrie pharmaceutique, si l'on passe d'une ligne de synthèse à une nouvelle configuration en moins de 2 semaines, alors qu'il fallait 23 jours auparavant, on pourra tout de même dire que l'on a fait du SMED.

Comme le groupe souhaitait apporter plus que des éléments récupérés sur le Net, l'un des étudiants a demandé à son tuteur d'entreprise l'autorisation d'entamer un projet SMED réel. L'ayant obtenu, il a choisi de travailler sur une machine d'usinage, la machine en question étant saturée. Toute minute gagnée sur les changements d'outils est donc une minute de production vendable libérée.

Avec une approche très simple (et même, à la limite du simpliste - mais ce n'est pas un reproche, il s'est lancé seul), et un temps limité, il a réussi à récupérer 15 minutes productives sur les 25 minutes de changement initiales.

Il y a environ 6 changements par jour, soit 1 h 30 de récupérées chaque jour (production en 2 x 8). La machine génère 4000 € de chiffre d'affaires par heure.

Cet étudiant, de sa propre initiative, en travaillant sur une seule machine, vient de faire gagner 6000 € par jour à son entreprise.

Je ne sais pas ce que je ferai au prochain qui me répètera que la compétitivité des entreprise ne peut passer que par la diminution des charges salariales, ou par la limitation par la loi du montant des indemnités en cas de licenciement abusif.

Il y a des jours où je me dis que je devrais faire de la politique...

H

Le salaire au mérite...

Ainsi donc le maire d'une grande ville (un peu moins de 50 000 habitants), des syndicalistes, un ministre même (et non des moindres) s'accordent sur une chose : il est bon de rémunérer les fonctionnaires municipaux au mérite.

Bon, en fait, on ne va pas toucher à leur salaire, c'est à dire qu'ils ne vont pas voir leur salaire baisser. Le code du travail protège les salariés, et la diminution du salaire ne fait pas partie des options pour l'employeur. Ce sont les primes qui pourront être ajustées. Mais c'est une bonne chose, vous dit-on. Pour la motivation, pour la productivité, pour les finances publiques, pour l'image du fonctionnaire. Une véritable panacée. Et vous êtes priés de le croire.

Pourtant, c'est une grosse erreur. Depuis au moins 30 ans, on sait que ce système est contre-productif, mais la paresse intellectuelle (c'est une expression de François Dupuy) dont font preuve ceux qu'on continue d'appeler "nos élites" leur permet de continuer à se tromper...

Le salaire au mérite a été institutionnalisé par Frederick Taylor, à la toute fin du dix-neuvième siècle. Il considérait que l'ouvrier avait tendance à flâner dès qu'il n'y avait plus de contrôleur derrière son dos, et que l'instauration du salaire à la pièce permettait de garantir la motivation. Ce n'est pas d'une éthique irréprochable, mais en effet, ça peut fonctionner. En tout cas pour la production de pièces mécaniques manufacturées (faites à la main, par l'ouvrier). Dès que l'on met une machine dans la boucle, il devient difficile d'attribuer les variations de rendement à l'opérateur, à la machine ou à celui qui la règle et l'entretient. C'est encore plus délicat lorsqu'on parle de service. Comment anticiper les besoins du client avant de fixer les objectifs donnant lieu à prime ? Or, c'est à l'aune de la satisfaction des besoins du client que l'on doit juger du travail accompli. Comment dès lors fixer un objectif individuel à la personne chargée de l'accueil à la mairie ? Passons là dessus.

Les primes au mérite sont doublement, voire triplement, viciées. D'abord, elles induisent le sentiment que la rémunération est scindée en deux parties : d'un côté le salaire fixe, qui est un dû pour le salarié, en l'échange de sa seule présence au travail. De l'autre côté, la prime (ou les primes) qui viendront reconnaitre la réalité du travail accompli. Celui qui ne s'investit pas, qui en fait le minimum, qui ne respecte ni ses collègues, ni ses clients, ni les consignes aura toujours son salaire fixe - et on ne pourra plus lui reprocher de jouer ce jeu pervers.

Ensuite, l'objectif individuel va modifier le comportement du salarié. Il va se mettre à suivre son seul objectif individuel. Et ce, d'autant plus facilement que les conséquences potentiellement négatives de ce comportement ne pourront pas lui être reprochées. Pourtant, on est presque toujours dans le cadre de résultats d'un système, pas de résultats individuels. C'est l'optimum global qui devrait être systématiquement recherché. Or, les objectifs individuels poussent par essence à rechercher de multiples optimums locaux.

Enfin, l'ambiance d'équipe aura plus de motifs à se dégrader qu'à s'améliorer - non plus pour des questions de jalousie ("il a plus été augmenté que moi, alors que je travaille mieux que lui"), mais à cause des multiples frustrations engendrées par ce mode de management : "des causes externes m'ont empêché d'atteindre mes objectifs", "il aurait pu m'aider, mais cela l'aurait empêché d'atteindre ses objectifs, je comprends sa position même si je la déplore", "si je n'avais pas eu cet objectif individuel à atteindre, j'aurais pu aider mon collègue, j'enrage de ne pas l'avoir fait".

Résultat final : des frustrations à tous les étages, une crédibilité qui s'effondre pour la chaine hiérarchique, un renforcement des comportements néfastes au système... Belle avancée !

Alors, monsieur le Ministre, prouvez moi que j'ai tort !

H

Ils sont gentils !

Les connexions Internet, chacun sait ça, ça va ça vient. Quand ça va, on n'y pense pas, mais quand ça ne va plus, on a tendance à s'irriter rapidement. La connexion Internet est en passe de devenir le nouveau niveau de la pyramide de Maslow (je la mets entre les besoins physiologiques et le besoin de sécurité).

Ce soir, ça ne va pas. Et mon fournisseur d'accès, la maison Orange, a détecté un problème lié à la ligne de fils de cuivre qui me connectent au réseau. Et ils m'avertissent gentiment :

Lisez bien : ils me recommandent, pour avoir de plus amples informations, d'aller me renseigner sur leur site internet. En d'autres termes, ils me disent "votre connexion internet ne marche pas, si vous voulez en savoir plus, allez sur internet". Mais comment je fais ?

Ils sont gentils... mais pas très malins !

H