Ainsi donc le maire d'une grande ville (un peu moins de 50 000 habitants), des syndicalistes, un ministre même (et non des moindres) s'accordent sur une chose : il est bon de rémunérer les fonctionnaires municipaux au mérite.
Bon, en fait, on ne va pas toucher à leur salaire, c'est à dire qu'ils ne vont pas voir leur salaire baisser. Le code du travail protège les salariés, et la diminution du salaire ne fait pas partie des options pour l'employeur. Ce sont les primes qui pourront être ajustées. Mais c'est une bonne chose, vous dit-on. Pour la motivation, pour la productivité, pour les finances publiques, pour l'image du fonctionnaire. Une véritable panacée. Et vous êtes priés de le croire.
Pourtant, c'est une grosse erreur. Depuis au moins 30 ans, on sait que ce système est contre-productif, mais la paresse intellectuelle (c'est une expression de
François Dupuy) dont font preuve ceux qu'on continue d'appeler "nos élites" leur permet de continuer à se tromper...
Le salaire au mérite a été institutionnalisé par Frederick Taylor, à la toute fin du dix-neuvième siècle. Il considérait que l'ouvrier avait tendance à flâner dès qu'il n'y avait plus de contrôleur derrière son dos, et que l'instauration du salaire à la pièce permettait de garantir la motivation. Ce n'est pas d'une éthique irréprochable, mais en effet, ça peut fonctionner. En tout cas pour la production de pièces mécaniques manufacturées (faites à la main, par l'ouvrier). Dès que l'on met une machine dans la boucle, il devient difficile d'attribuer les variations de rendement à l'opérateur, à la machine ou à celui qui la règle et l'entretient. C'est encore plus délicat lorsqu'on parle de service. Comment anticiper les besoins du client avant de fixer les objectifs donnant lieu à prime ? Or, c'est à l'aune de la satisfaction des besoins du client que l'on doit juger du travail accompli. Comment dès lors fixer un objectif individuel à la personne chargée de l'accueil à la mairie ? Passons là dessus.
Les primes au mérite sont doublement, voire triplement, viciées. D'abord, elles induisent le sentiment que la rémunération est scindée en deux parties : d'un côté le salaire fixe, qui est un dû pour le salarié, en l'échange de sa seule présence au travail. De l'autre côté, la prime (ou les primes) qui viendront reconnaitre la réalité du travail accompli. Celui qui ne s'investit pas, qui en fait le minimum, qui ne respecte ni ses collègues, ni ses clients, ni les consignes aura toujours son salaire fixe - et on ne pourra plus lui reprocher de jouer ce jeu pervers.
Ensuite, l'objectif individuel va modifier le comportement du salarié. Il va se mettre à suivre son seul objectif individuel. Et ce, d'autant plus facilement que les conséquences potentiellement négatives de ce comportement ne pourront pas lui être reprochées. Pourtant, on est presque toujours dans le cadre de résultats d'un système, pas de résultats individuels. C'est l'optimum global qui devrait être systématiquement recherché. Or, les objectifs individuels poussent par essence à rechercher de multiples optimums locaux.
Enfin, l'ambiance d'équipe aura plus de motifs à se dégrader qu'à s'améliorer - non plus pour des questions de jalousie ("il a plus été augmenté que moi, alors que je travaille mieux que lui"), mais à cause des multiples frustrations engendrées par ce mode de management : "des causes externes m'ont empêché d'atteindre mes objectifs", "il aurait pu m'aider, mais cela l'aurait empêché d'atteindre ses objectifs, je comprends sa position même si je la déplore", "si je n'avais pas eu cet objectif individuel à atteindre, j'aurais pu aider mon collègue, j'enrage de ne pas l'avoir fait".
Résultat final : des frustrations à tous les étages, une crédibilité qui s'effondre pour la chaine hiérarchique, un renforcement des comportements néfastes au système... Belle avancée !
Alors, monsieur le Ministre, prouvez moi que j'ai tort !
H
